Quali sono le implicazioni post pandemiche nel panorama del retail? A questa domanda hanno cercato di rispondere il CEO di Esselunga, Sami Kahale, e il professore di marketing alla Luiss Matteo De Angelis in un intervento moderato dal rettore della Luiss Andrea Prencipe, all’interno del ciclo di webinar della Luiss Master Classes. Lucida l’analisi di Sami Kahale: “Da questa pandemia posso trarre quattro insegnamenti: l’importanza di guardare le proprie strategie e modelli di business in momenti buoni e di calma per capire cosa può essere vulnerabile all’interno dell’organizzazione. Secondo: avere una missione aziendale chiara. Terzo: gestire l’azienda seguendo una direzione definita e comunicare l’organizzazione in modo trasparente. Quarto, ma non meno importante: analizzare i dati a disposizione in modo corretto e profittevole”. Quattro sono anche le sfide per il mondo del retail, la prima: come abbracciare correttamente l’e-commerce in un mondo multicanale in modo longevo e sostenibile economicamente? Seconda sfida: cosa fare con i formati fisici e come digitalizzare il negozio? Terza sfida: avere un’organizzazione agile con le persone giuste capaci di affrontare e guidare il cambiamento. Quarta: come utilizzare i dati in modo competitivo in un mondo omnichannel le cui esigenze dei vari clienti variano velocemente nel tempo e dove l’esigenza dello stesso cliente si modifica anche nel corso della stessa settimana?

Di Valentina Bonazza

Sami Kahale, CEO di Esselunga

In che modo il Coronavirus ha influito sul retail italiano? Come ha reagito la GDO? Cosa ci dobbiamo aspettare nei supermercati del domani? A questi interrogativi e non solo hanno cercato di dare una risposta il CEO di Esselunga Sami Kahale e il professore Luiss di marketing Matteo De Angelis, in un dialogo con il rettore della Luiss Andrea Prencipe all’interno del ciclo di webinar della Luiss Master Classes. Si tratta di un live key study visto che siamo ancora nel bel mezzo di questi sconvolgimenti. Arriva così precisa e puntuale l’analisi di Sami Kahale, che delinea quattro fasi distinte da inizio gennaio ad oggi. Per ogni fase si può trarre una riflessione se non un insegnamento.

Prima fase. “Da gennaio ad oggi in Esselunga abbiamo vissuto sostanzialmente quattro fasi distinte. La prima – sottolinea Sami Kahale – va da gennaio fino al 21 febbraio. La possiamo chiamare la fase pre-covid: in questo lasso di tempo il mercato si comportava normalmente, la GDO cresceva dell’1-2% con ritmi modesti. Esselunga aveva iniziato bene l’anno perché avevamo tassi di crescita leggermente sopra la media. Risultati buoni così come erano buone le prospettive di crescita, nessuno avrebbe mai immaginato cosa sarebbe successo. In condizioni del genere un’azienda deve guardare alla propria strategia di business e capire dove può essere più vulnerabile. Se c’è una cosa da tenere sempre a mente è che nessuna azienda acquisisce il diritto di longevità. Se si guarda la classifica delle aziende per top market capitalization si vedranno per la maggior parte aziende sotto i 65 anni. È un dato da tenere a mente”.

Seconda Fase. D’improvviso, con la scoperta del Coronavirus in Italia, la creazione delle zone rosse e la chiusura della Lombardia si è assistito, come sappiamo, a una corsa alle provviste. “La seconda fase vede un periodo di accaparramento e assedio ai negozi, durato circa tre settimane. In quel periodo la parte difficile è stata – sottolinea Sami Kahale – gestire l’operatività, garantire la supply chain e, soprattutto, assicurare la merce a scaffale perché questo veniva svuotato subito. La GDO ha retto bene in questo periodo e in questa fase Esselunga è cresciuta più del previsto. Ci siamo così accorti di svolgere un ruolo essenziale. Lo diamo per scontato ma oggi il supermercato attraverso il servizio che offre è essenziale per la vita e la qualità della vita delle persone. Che cosa sarebbe successo se non avessimo garantito la qualità di questo servizio? Il Covid ci ha fatto capire, ancora di più, il nostro company purpose: i nostri dipendenti avevano paura di venire a lavorare ma si sono resi ancor più conto del servizio che si stava dando alla comunità e questo ha dato ancor più energia e carica per continuare a lavorare”.

Terza Fase. “Il lockdown ha portato a settimane difficili. Dal 9 marzo al 9 maggio circa, mentre si parlava di come la GDO stesse registrando numeri molto positivi, Esselunga – sottolinea Kahale – vedeva d’un tratto una decrescita a doppia cifra. Chi aveva piccole strutture ha sofferto meno, chi aveva strutture grandi ha sofferto di più. Abbiamo visto che il 50% dei clienti che solitamente erano molto fedeli a Esselunga non venivano più in negozio e questo accadeva soprattutto perché abitavano in un comune differente. Abbiamo anche notato come negozi che solitamente registravano performance più basse hanno visto un aumento dei clienti, spesso perché così evitavano di fare code e potevano rispettare il distanziamento sociale, mentre negozi solitamente più virtuosi hanno visto una diminuzione dei clienti. La crisi portata dal Covid non sembra essere meritocratica”.

In tutto ciò, come sappiamo, l’e-commerce ha svolto un ruolo importante per Esselunga, che è pioniera in Italia nell’uso di questo strumento. “L’e-commerce – afferma Kahale – ci ha aiutato molto. Già nel 2019 avevamo raddoppiato la capacità ma con il Covid non è stato sufficiente. La domanda è stata a dir poco esponenziale. Un servizio così però non si può costruire o implementare in pochi giorni e quindi non è stato facile seguire tutte le richieste che arrivavano dai clienti”.

“Queste otto settimane ci hanno lasciato un grande insegnamento: l’importanza dell’organizzazione e della gestione delle persone. Abbiamo più di 24.000 dipendenti e negozi in regioni differenti e comuni differenti, ognuno con le sue ordinanze che potevano differire da comune a comune. L’unica cosa da fare per non bloccarci e andare avanti era seguire solo due macro linee guida importanti: tutelare la sicurezza dei dipendenti e dei clienti e, secondo, garantire la continuità operativa del business. Altra cosa fondamentale in tempi incerti è comunicare. Comunicare ancor di più e con sempre maggior trasparenza. Se ci sono dei problemi bisogna essere franchi, farli sapere e dire come ci si sta comportando perché per i clienti la cosa peggiore è non sapere cosa succede”.

Quarta Fase. “Ora siamo tornati a crescere bene. Dal 4 maggio a oggi, con l’apertura delle regioni, e le persone che hanno meno paura, la situazione si sta stabilizzando. Nel corso del tempo però abbiamo cercato soluzioni per migliorare la vita al cliente, come l’utilizzo dell’app Ufirst per la gestione delle code ad esempio e, soprattutto, abbiamo raccolto ed elaborato dati. Tanti dati. La conoscenza del comportamento del consumatore è fondamentale. I dati e la loro corretta elaborazione – spiega Kahale – ci hanno permesso di capire perché persone che erano fedelissime non si sono più fatte vedere: abbiamo quindi fatto azioni mirate per chi non è venuto in negozio così come abbiamo ringraziato chi ci ha seguito per tutto il tempo: i dati sono fondamentali”.

Ecco quindi che diventa essenziale saper porre le giuste domande alla moltitudine di dati che il retail può raccogliere. “Se conoscere i clienti è fondamentale – sottolinea il rettore Andrea Prencipe – ancor di più lo è saper interrogare il proprio database di conoscenze. Per farlo bisogna avere persone capaci di fare le giuste domande”.

Il ceo di Esselunga Sami Kahale, il Rettore della Luiss Andrea Prencipe e professore Luiss di marketing Matteo De Angelis

La pandemia sembra essere stata così un forte acceleratore di cambiamenti, alcuni già in atto da tempo ma lenti, tra tutti: lo sviluppo dell’e-commerce, i pagamenti senza contanti, l’utilizzo di tecnologie per un’esperienza d’acquisto ominichannel e personalizzata dove fisico e digitale collaborano, l’utilizzo di blockchain e di data scientist per l’elaborazione e la corretta trasparenza delle informazioni. Tutti questi temi sono stati approfonditi da Matteo De Angelis, professore di marketing alla Luiss. “Il covid, ad esempio, ci ha insegnato l’importanza dei negozi di prossimità: tendenza in atto ma che sarà sempre più evidente in futuro. Già prima del covid – spiega De Angelis – nel food&grocery erano presenti esempi di crasi tra bar, horeca e supermercati. Gli operatori del retail che operano in mentalità customer-centric dovranno così superare la logica centrata sull’assortimento di tipo push e fornire un’esperienza d’acquisto più gradevole, piacevole e funzionale per un cliente iperconnesso. laEsse è un perfetto esempio di tutto questo. Certo è che il negozio fisico mantiene una caratteristica peculiare che il digitale non è ancora riuscito a sostituire: la sensorialità”.

La pandemia ha accelerato anche il cambiamento lento ma in atto sulla tipologia di pagamento: “In Esselunga abbiamo già tanti pagamenti no-cash elettronici, dal 68% pre-lockdown, con il covid si è arrivati al 78%: una crescita di ben 9 punti. A un crescita così ci saremmo arrivati in 9 anni – evidenzia Sami Kahale -. Con laEsse stiamo andando ancor di più in questa direzione e stiamo sperimentando altri pagamenti no-cash per consentire alle persone di uscire velocemente dal negozio”. La GDO inoltre dovrà investire sempre più nella blockchain per soddisfare il bisogno del cliente di tracciabilità del prodotto che acquista. Di conseguenza, la GDO dovrà conoscere sempre di più i propri fornitori.

Infine le tecnologie: “Nei prossimi tre anni – sottolinea De Angelis – si prevede che la GDO investirà il 50% delle risorse in tecnologie in-store: dall’Internet of Things (IoT) al customer journey 3.0 in negozio con scaffali e carrelli intelligenti e l’e-commerce che con la pandemia ha visto crescite esponenziali”. Ad avvalorare il concetto anche Kahale: “In Gran Bretagna l’e-commerce cresceva con un tasso del 6-7% all’anno. Con il lockdown ha visto una crescita del 12-13% con Tesco che ha visto un aumento del 16% del fatturato fatto online. In Italia l’e-commerce si posizionava più basso ma ha visto la stessa tendenza, molte più persone si sono avvicinate all’e-commerce e hanno preso dimestichezza. Chi entra in questo mondo poi non ne esce ma ci rimane, non in modo esclusivo, ma online e offline convivranno nelle abitudini d’acquisto dello stesso cliente. Saranno così due mondi interconnessi e non paralleli, soprattutto per le nuove generazioni che vogliono tutto e subito, in maniera personalizzata ma anche diretta, con la possibilità di parlare con una persona fisica in negozio che è il vero valore aggiunto di un punto vendita”.

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